HMD ConsultantCó một cảnh mình gặp đi gặp lại trong các doanh nghiệp gia đình Việt Nam, quen tới mức gần như một nghi thức. Danh thiếp của người con ghi Phó Giám đốc, phòng làm việc có, xe có, mà nhân viên cầm hồ sơ vẫn đi thẳng qua phòng ông bố rồi mới tạt lại báo một câu cho phải phép.
Quý khách có bao giờ tự hỏi vì sao chưa? Mình hỏi thật, vì phần lớn F2 mình gặp đều trả lời sai câu này. Có người bảo tại con còn trẻ, người bảo tại con chưa đủ giỏi, người đổ cho đội ngũ cũ bảo thủ. Ba câu trả lời đó nghe đều hợp lý, và đều không phải nguyên nhân.
Nguyên nhân nằm chỗ khác. Thế hệ sáng lập ở Việt Nam dựng cơ nghiệp bằng gan lì, bằng quan hệ và bằng trực giác thị trường, chứ gần như không ai dựng bằng quy trình. Nghĩa là thứ quý khách đang thừa kế không phải một cỗ máy, mà là một con người đã hoá thành cỗ máy. Bàn giao một cỗ máy thì dễ, bàn giao một con người thì không có cách nào.
Bài này mình gọi tên bảy vấn đề mà gần như F2 nào cũng vấp, dù ngành nghề khác nhau hoàn toàn. Gọi tên không phải để than thở, mà để quý khách nhìn ra chúng có chung một gốc, và cái gốc đó có lối ra.
F2 là gì?
F2 là thế hệ thứ hai trong doanh nghiệp gia đình, thường là con của người sáng lập, và đang tiếp quản hoặc chuẩn bị tiếp quản cơ nghiệp. Điểm chung của F2 Việt Nam khá rõ: học hành bài bản, giỏi chuyên môn, nhìn ra chỗ công ty cần thay đổi trước cả ba mẹ. Cái thiếu không nằm ở đầu người con, nó nằm ở thứ người con được trao. Mọi vấn đề bên dưới đều mọc ra từ đó.
1Có chức danh nhưng không có quyền thật
Trong doanh nghiệp gia đình, quyền không đi theo cái chức danh in trên danh thiếp, nó đi theo niềm tin của người ta vào việc ai sẽ đứng ra chịu trách nhiệm khi hỏng chuyện. Ba của quý khách đã trả lời câu đó bằng vài chục năm gánh hậu quả, còn quý khách thì chưa có dịp trả lời lần nào. Nhân viên không hỗn với quý khách đâu, họ chỉ đang chọn người an toàn hơn để hỏi.
2Ba mẹ (F1) không chịu giao quyền
Mình nói thẳng: F1 không giữ ghế. Với F1, công ty là đứa con thứ hai, là cả một đời đánh đổi tuổi trẻ và những đêm mất ngủ, nên giao quyền không phải ký một tờ giấy mà là chấp nhận rủi ro mất thứ quý nhất đời mình. Nỗi sợ đó có thật và không giải bằng lý lẽ được. Nên mới có chuyện F1 giao việc rất hào phóng nhưng giữ quyền quyết rất chặt, và quý khách càng đòi thì tay càng siết.
Vấn đề không phải ba sai con đúng. Vấn đề là chưa có một cái sân nào để người con chứng minh mà không giẫm lên thứ người cha đang giữ.
3Giỏi chuyên môn nhưng không quản được đội ngũ
F2 thường đi lên từ chuyên môn, giỏi sản phẩm, giỏi số liệu, giỏi công nghệ, và mặc định rằng quản người cũng là một dạng chuyên môn học được qua sách. Quản người là một nghề khác hẳn, và nó đòi hạ tầng chứ không đòi thông minh. Khi công ty không có KPI, không có quy trình, không có tầng quản lý trung gian, quý khách buộc phải ôm hết mọi việc bằng chính hai tay mình, và không ai ôm nổi.
4Công ty phụ thuộc vài người cũ
Một hai anh sales kỳ cựu nắm trọn tệp khách trong điện thoại riêng, một chị kế toán thuộc lòng mọi ngóc ngách sổ sách, và cả công ty ngầm hiểu rằng những người này không được nghỉ. F1 sống chung với chuyện đó thoải mái, vì quan hệ cá nhân của F1 đủ sức giữ họ lại. Quý khách thì không thừa kế được cái quan hệ ấy, nên thứ với F1 là tài sản thì tới đời quý khách thành quả bom hẹn giờ.
5Mọi thứ phải qua tay F1 duyệt
Từ một khoản chi lặt vặt tới chính sách giá, tất cả đều xếp hàng chờ F1 gật đầu. Nhìn bề ngoài thì đó là kỷ luật tài chính, nhìn kỹ thì đó là công ty đang chạy bằng bộ não của một người chứ không chạy bằng hệ thống. Và một công ty chạy bằng bộ não một người thì lớn tới đúng giới hạn của người đó là dừng, không nhích thêm được nữa dù thị trường còn rộng.
6Doanh thu tăng nhưng lợi nhuận không tăng
Bán nhiều hơn năm ngoái, người đông hơn năm ngoái, việc rối hơn năm ngoái, mà cuối năm ngồi lại thì lãi không nhích. Chuyện này xảy ra khi tăng trưởng được mua bằng sức người và bằng sự hỗn loạn, thay vì được tạo ra bởi hệ thống. Cái gì không đo được thì không quản được, và cái gì không quản được thì nó ăn mất phần lãi của quý khách một cách rất lịch sự.
7Không thể rời công ty vài ngày
Mình hay đề nghị các F2 làm một phép thử đơn giản: nghỉ bảy ngày, không cầm điện thoại, xem công ty ra sao. Nếu về tới nơi thấy mọi thứ rối tung, đó không phải bằng chứng quý khách quan trọng, đó là bằng chứng quý khách đang làm việc trong doanh nghiệp chứ chưa xây doanh nghiệp. Một cơ ngơi đáng để kế thừa là cơ ngơi chạy tốt kể cả khi chủ của nó vắng mặt.
Lối ra: đừng sửa nhà của ba mẹ, hãy dựng một đấu trường của riêng mình
Bảy vấn đề trên có chung một gốc. Quý khách đang cố cải tổ cỗ máy của F1, ở nơi mà quý khách vừa không có quyền vừa không có lịch sử để người ta tin. Hướng của HMD Consultant đi ngược lại: không đụng một ngón tay vào công ty đang chạy của F1, mà cùng F2 dựng một đơn vị kinh doanh mới bên cạnh, cài hệ thống quản trị bài bản ngay từ ngày đầu theo Quản trị 5.0 hợp văn hoá Á Đông, rồi ở lại đến khi đơn vị đó tự chạy được.
Ở cái sân đó quý khách toàn quyền, và chứng minh bằng kết quả thật chứ không bằng lời hứa. Ba mẹ vẫn giữ nguyên chìa khoá ngôi nhà cũ, nên không ai phải sợ mất gì. Case BVNN (Bệnh Viện Nông Nghiệp) đi đúng đường này: hoà vốn ngay năm đầu, và tới bước cuối F2 cầm cả đơn vị chỉ với khoảng hai giờ mỗi ngày.
Đặt một buổi Strategic Discovery →Quyền không phải món quà để chờ người khác trao. Nó là hệ quả, và ai tạo ra kết quả thì nó tự tìm tới người đó.
Câu hỏi thường gặp
F2 nên cải tổ công ty của ba mẹ hay làm cái mới?
Nên dựng một đơn vị kinh doanh mới bên cạnh, thay vì cải tổ công ty đang chạy. Cách này tránh xung đột với F1, giữ nguyên cỗ máy đang nuôi cả nhà, và cho F2 một cái sân để chứng minh bằng kết quả thật.
Làm cái mới thì có đụng đến công ty của ba mẹ không?
Không. HMD không tham gia vào công ty của F1, không sửa quy trình, không đề xuất cho ai nghỉ việc. Ba mẹ vẫn giữ toàn quyền công ty hiện tại, đơn vị mới dựng bên cạnh.
Chưa chắc gia đình mình hợp thì sao?
Bắt đầu bằng một buổi Strategic Discovery để chẩn đoán, miễn phí. Xem thêm ở trang chủ HMD Consultant.